企业人才的重要性(46句)

企业人才的重要性

1、自2012年以来，我有幸连续几年被邀请参加了国药一致分销事业部的竞聘项目，今年又被邀请参加国药一致的内部竞聘项目，亲眼见证了国药一致的管理人才队伍壮大发展，也亲眼见证了一批又一批青年骨干从业务岗位走向管理岗位，不断成长成熟。整体来看，今年的竞聘从参与人数、范围都远远超过往年，一方面说明竞聘文化已经逐渐被员工接受和认可，另一方面，重在参与、重在成长的理念深入参与者的心中，这是企业人才培养和发展难能可贵的组织氛围。结合几年参加竞聘的体会，对于如何做好企业内部人才培养，提出以下几个观点：

2、为从基层培养管理者，苏宁为每名“1200工程”的毛坯式人才投入6万～8万元的培养费，至此，公司为该项人才工程共计投入26亿元。经过10多年的人才持久战，现在无论是苏宁传统业务的快速扩张，还是新兴事业的横空出世，公司随时可根据需要，在自己的人力资源库中挑出“事业经理人”。GE、IBM等国际大牌公司也如出一辙。GE公司认为：“我们真正的核心竞争力，并不是在制造业或者服务业，而是制造人才的能力”。国内许多大型企业也相继推出了形形色色的“人才培养计划”“人才梯队工程”，甚至创办企业大学。

3、    其注重以人为本，深化企业关怀意识。例如，在车间划分20平方米的区域给员工停放单车，既能让员工安心工作，又能体现企业的用心；

4、人才画像“五步法”。第一步：战略&业务分析，明确岗位定位。首先进行组织、业务解码，明确岗位定位，不要盲目画像。“总体描述”需要写明岗位的核心价值与定位。主要思考：为什么设置这个岗位，主要实现的独特价值是什么？第二步：定义关键职责&短期关键任务。既要定义关键职责，也要明确短期关键任务。“关键职责&任务”，需要写明该岗位最需要做好的事。主要思考：要实现该岗位的总体定位，必须承担哪些重要的工作任务。任务分类时三大核心思考要素：重要、紧急、挑战性。第一项需要抓得特别准，第第三项次之。第三步：定义能力素质、基本条件要求&来源。能力模型的因素要抓准。通过关键职责&任务明确岗位的核心技能，利用核心技能推出关键素质。先将岗位进行要素分类，分成核心职责梳理、关键难点/瓶颈点、高绩效行为、低绩效行为四部分。对高绩效行为、低绩效行为进行分析，做“能力提炼”提炼出关键能力，再做“素质提炼”提炼出关键素质。性格表示一个人做事的行为方式，不能用来判断能力水平的高低。首先，各行各业各种性格都有成功人士；其次，性格测试结果会随着时间的推移而改变，因而性格不能用来作为判断人能力的标准。第四步：人才盘点&团队匹配。人才匹配有两层含义。如果一个岗位有很多员工，对每个员工的每个能力项按照能力、意愿两个维度进行评估，找到员工能力普遍偏弱的项，可以作为培训和招聘的重要参考因素，保证团队成员的能力层次发布比较均衡；人才画像的目标岗位要和团队其他相关岗位进行匹配，上下平衡、左右匹配、主辅搭配，以优化团队。第五步：试用、回顾&优化调整。人才招聘结束后，需要进行试用，一方面验证模型可靠性，另一方面可以对模型进行优化、动态调整。(企业人才的重要性)。

5、选择最合适的人才苗子。挑选合适的人才进行培养是企业领导做事正确的关键，培养的人必须具备管理素质条件和个人价值观与企业有机结合，选人必须符合一定的标准和原则，选择最“合适”的人才，而非“优秀”的人才，在选人过程中，应从四个方面进行考虑，即依据职责选人；考虑专业性，专业类岗位尽可能有较强的专业能力；学习能力强、有创新意识和创新能力；必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误并能及时改进。 

6、对于人才的引进，格兰仕一直在努力，为了引进世界各地更优质的创新人才，梁昭贤总裁还兼任人力资源部部长。(企业人才的重要性)。

7、魏惠王作为一国之君，他对人才的态度直接决定了魏国的发展情况。同时，魏惠王对待人才的态度在一定程度上能够体现很多国君或者帝王对人才的态度，因此研究魏惠王对人才的态度，得出的结论具有普遍性。

8、完善企业内部人才梯队建设。人才的建设关键是做好人才梯队的建设，因为只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。公司的组织管理系统要以人为本，系统打造组织能力，全面打通组织架构、工作内容、人才梯队、职业成长、薪酬激励、绩效考核、员工关系等管理职能，提供组织管理全流程系统化解决方案，真正实现企业内部人才梯队更加完善，组织绩效全面提升。

9、造成公司当前人才匮乏的主要原因是人才流失严重，而影响人才流失的成因很多：

10、中高层管理人员统一管理理念和思想，搭建通畅的管理沟通平台。提高企业管理效益，提升企业管理层的凝聚力、沟通协调和对人才的吸引力，从而提高公司整体管理水平。

11、针对当前大多数中小企业人才管理的现状和普遍存在较大问题，提出以下对策：

12、人才是企业的中流砥柱人才，是企业的发展命脉，是企业各种因素中最重要的因素。

13、任用外来的“空降兵”风险很大，除了有些是“水货”外，职业经理人的忠诚度，理念价值观能否与企业文化相符，能否处理好错综复杂的内部关系，工作方式能否与老板和各路诸侯合拍，都是可能导致职业经理人不能干长久的原因。相比而言，培养内部人才虽然见效慢，但是最靠谱的方法。企业人才培养有哪些重要意义篇3常有企业管理者感叹缺少人才，这似乎也成为了一个企业发展过程中经常存在的问题。既然人才少，那就要想办法去培养人才。

14、给员工提供不断学习的机会，提供晋升的通道，成为了构成有效培训体系最好的办法。让员工在不同的阶段受到不同的培训，既能确保员工的能力和其岗位相吻合，同时还能有效的不断提升员工的工作自身能力。

15、《稽古录》记载：惠王有一商鞅不能用，而弃之于秦，使还为国害，丧地七百里，窜身大梁，子孙遂微。

16、当今世界科技进步日新月异，知识经济方兴未艾，掌握人才方可在激烈的国内外竞争中赢得主动。有效地提升资源配置效率，提高生产效率，保护环境和减少风险，都需要＂人才＂支撑。

17、现实中，许多企业主或高层管理者都在抱怨员工稳定性不好。该如何面对员工流失？即便是在企业没有一天实战经验的人力资源专家都能讲出两天的道理来，说明这是一个十分普遍的，而且好像是一个比较容易应付的浅层次问题。然而，如果你真正了解企业的困惑，就会发现员工流失是一个十分棘手和深层次的问题，一般的那些理论很难解决企业的实际问题。一流的企业靠一流的团队，一流的团队一须臾要有一流的人才。企业的最高领导必须懂得人才资源管理之道，中国企业的已达瓶颈就是缺乏优秀的人才。

18、 当前，我国正处在发达地区才过剩，基层一线、艰苦偏远地区人才匮乏、流失的严峻局面。随着经济一体化流程的加快人才资源跨区域流动不断加速，一线经济发达地区和基层人才数量差逐渐拉大，出现了人才横向分布不均的局面，这不仅仅是对人才资源的浪费，更是对地方经济差异，民主政治生活和社会生态文明建设差距的放大，这加快了我国区域发展不协调的局面。

19、抓紧培养和造就一大批适应企业发展需要的合格人才，加快企业管理人才资源开发，形成有利于管理人才发展的工作机制，将有利于促进企业持续、快速、健康发展。企业培养中高层管理人才是人才培养的关键所在，无论什么样的企业，无论企业身处哪个阶段，企业的中高层管理人才与技术人才，是企业人才培养的核心对象，培养未来企业所需的人才的当务之急是培养现有的中高层人才。

20、其次，很多企业在引进人才和人才培养的时候，更多的关注点放在了员工的学历和是否有从业经验上。但其实，在现在的社会，人才并不缺少，缺少得到只是那些可以全心全意为企业服务的人才和在工作中严格执行，敢于担当的人才。如果一个企业可以拥有这两类人才，又何愁企业会没有生命力，竞争力。

21、精神激励，包括荣誉激励、竞争激励、信息激励、自我激励等

22、在博学广识的基础上，在某一个领域或某些领域有所专长。

23、随后，范老师向我们展示了组织能力建设“三角进攻”模型：战略X组织能力=良性增长。组织能力由“组织运作”、“人才能力”、“人才动力”三大要素围绕“文化&领导力”这一核心要素进行运作。伴随组织的发展，组织的业务复杂度越来越高，有两种组织能力建设的发展路径：随着组织的发展，完善流程、制度的建设。过去的许多企业都经历过，例如GE、IBM、华为等。优点是可以摆脱对人的依赖，缺点是容易形成僵化，影响创新；提高人才密度。通过提高人才密度，支持组织的运作，不影响组织的灵活性。方法2更能应对快速发展、变化的商业环境。这里需要澄清一下概念，“人才密度”是指高绩效员工在组织中的占比或者人岗匹配的员工数量占比，通常高绩效员工的产出是一般员工的数倍。

24、要设定一个每个人都有机会且每个人都有希望的标准，且这个标准尽量全面，最好还能略高于岗位本身的要求。这样，我们的培养工作也能有的放矢，员工的努力也有了方向。

25、人才在国家发展中起到整合资源、创新价值、创造财富的作用，没有人才的国度在经济社会发展过程中将会无所适度，尤其在国家创新领域，更是难有作为。

26、首先，人才培养不是一朝一夕的事，要把一个本来达不到要求的人变成可用之才，中间需要付出很多，对于人才培养需要耐心。其次，培养人才是个不断循环往上的过程，就像是螺旋。

27、企业的人才总量包括经营人才、管理人才、技术人才和技能人才。

28、人才画像与岗位说明书、岗位胜任力、角色模型的区别，范老师讲了三点。当今企业组织模式变化非常快，过去企业先设计组织架构，接着设置岗位，定义岗位职责，再按图索骥寻找相应的人。“铁打的营盘，流水的兵”岗位不依赖人的转变而转变。当前企业的组织模式变化快，岗位不断调整，传统做法已不可行。企业中工作任务的分配不再以岗位为基础，而是以流程为基础。而流程中活动的承担着不是岗位而是角色，角色灵活多变，一人可有多角色。职责因此变得更宽泛、更灵活。通过岗位说明书招人，是用人去匹配岗位，往往是比较僵化、孤立地去看一个岗位。实际上招人不能只看单个岗位，还要考虑相关岗位间配合协作的问题。

29、不同企业对于人才培养的目标是不同的，这源自于每个企业的战略目标不同。因此，培养人才先确定人目标是什么，而这个目标首先就是要跟所在企业的战略目标紧密挂钩。

30、组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”，组织结构应围绕职能结构、层次结构、部门结构、职权结构、多维度系统性设计。以下是企业组织结构中普遍存在的问题。

31、讨论国君对人才的态度，其实也就是探讨国君对人才的认知程度，魏惠王远不如他的爷爷魏文侯对待人才的态度。举一个例子就可以说明，魏惠王有一次跟齐王见面，魏惠王询问对方，国内是否有值得称赞的宝物。齐王称应该没有。魏惠王就非常得意的说魏国有一个明珠，能够照亮几十辆车马。齐王一听不以为意，回答称自己国家内有有四个宝物，第一个是镇守南方的大将，使得楚国不敢侵犯齐国，第二个是镇守西北的大将，使得赵国不敢侵犯齐国，第三个是镇守北部的将领，使得燕国和赵国不敢侵犯齐国，第四个是专门负责齐国内部的治安，使得齐国社会秩序井然。

32、在我们立泽祥的培训，不仅仅是专业还是有趣的，在愉快中提升自我，进而营造出一个积极，阳光，不畏艰难挫折的工作氛围。

33、企业获得高素质人才一般分为外部人才引进和内部人才快速培养这两种渠道。一般企业的90%核心干部都来自于内部培养，今天我们就说说内部培养人才的十大步骤。

34、通过语言表达，系统的将知识传授给被培训者，使其记住其中的知识要点。

35、对企业来说，对人才的范畴定义要区别于其他行业。这一方面有社会的原因，二是因为企业的特殊性所决定的。当前，企业因为条件艰苦等原因，引进人才难度较大，留住人才更是一件“一厢情愿”的难事。因此，要解决人才短缺匮乏的问题，根本出路还是必须从企业自身实际出发，在人才的范畴定义上不但要把高学历、高职称的专才、工程技术人员、经验丰富的管理人员作为人才有效管理、充分利用;同时，还要扩大人才的视觉范畴，把班组长、业务骨干纳入人才的管理，作为后备人才进行储备。只要是有用之才，能独挡一面骨干之才，能发挥关键作用一技之才，我们都要当作“宝贝”加以充分利用、精心呵护、用心培植，在企业人才资源战略上对他们中间的优秀分子、可塑之才有目的地培养，有效地管理，采取一切可能的手段、措施，如采取奖励措施，激励职工自学成才;选拔富有经验，具有一定文化基础的优秀班组长、业务骨干送出去，带薪深造;公司内部建立相应教育、培训、扶植人才成长机制;采取请进来，对重点对象、可塑之才进行“单炉小灶”的培训增加“营养”等，使这些“宝贝”在有效的人才战略手段、措施作用下尽快成长为真正意义上的可用之才。

36、    人们谈及企业发展除了企业经营理念、制度、文化等影响因素之外，人才也同样是不可忽视的一环，对于公司来讲如何看待“人才发展”、“人才战略”问题？如何解决人员问题呢？带着一系列问题，本期轮值我们找到了佛山市禅城区恒艺不锈钢制品厂总经理刘云峰，请他结合自己企业发展状况，为大家解疑答惑。

37、　　将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。

38、人才培养和培训工作做得好与不好的前提条件在于确定有明确的标准与目标。比如，百事领导人的标准就非常明确，即：“干练的业务能力;能够确定业务方向;善于带动下属和员工;为人正派，言行一致;

39、如何提供人才甄选的准确率，“精准画像+有效对比”是两大关键。精准画像要求明确对人才的核心要求，有效对比用来判定候选人是否匹配要求。首先，范老师讲了一个“某企业高管猎聘”的案例，原本希望寻找开拓线下市场招聘高管。但是由于人才画像不准确，找来的却是未做过线下市场开拓的人才，而是擅长运营管理的人才，导致岗位需求与个人能力不匹配，造成损失。总结的教训是，企业招聘需要考虑避免大平台带来的光环效应，平台很优秀不代表个人很优秀。“见过”不一定“建过”，看见过不等于真正做过，招聘中需要关注二者的区别。人才画像重要的目的是能找到合适的、胜任工作的人，因此人才画像的关键更侧重于人行不行。

40、企业要深入关怀每个员工，尽可能去发现每个人的闪光点，找到更多人才。

41、有周目标就每周评定，月目标就每月评定，季目标就每季评一次。

42、通过一些实在的案例为员工提供遇到问题该如何解决的平台。提出问题解决问题。

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44、    其一：加强顾客思维。简单来说，就是把自己当做员工，希望老板怎么对待自己；

45、    其增设员工体验式培训，培训与企业文化进行紧密结合，让员工对企业有归属感。