企业文化是什么(85句)

企业文化是什么

1、由此可见，从内容上讲，企业文化是与企业的活动有关的价值理念，而不是别的方面的价值理念，它是反映了企业现实运行过程的全部活动的价值理念，是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映。例如：一个企业如果在制度安排上要拉开人的收入差距，那么这个企业在企业文化上就应该有等级差别的理念；又例如，一个企业要在经营战略上扩大自己的经营，那么这个企业就要在企业文化上有诚信的理念，等等。

2、企业文化，从广义上说，是指企业在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；从狭义上说，是指在一定的社会经济条件下，一个企业或一个组织在自身经营管理过程中所形成的以价值为核心的独具特色的思想意识、价值观念和行为方式的总和。(企业文化是什么)。

3、携手同行，企业才能走地更稳；不断创新，企业才能走得更强；脚踏实地，企业才能走得更远；高效发展，企业才能走得更快。(企业文化是什么)。

4、纵观其发展历史可以看到，那时候的企业文化研究最大的特色就是绩效导向或者说实践导向，偏重于研究创设、影响、改造企业文化的现实途径，其直接目的就是提高企业的绩效、促进企业发展

5、马克思主义认为：“人们自己创造自己的历史，但他们并不是随心所欲地创造，而是在直接碰到的从过去继承下来的条件下创造。”(《马克思恩格斯选集》第1卷，第603页)中国企业文化建设也是这样，它应该是在传统文化的基础上进行增值工发，否则企业文化就会失去存在的基础，也就没有生命力。增值开发就是对传统文化进行借鉴，去其糟粕，取其精华。我国传统文化中的民本思想、平等思想、务实思想等都是值得增值开发的内容。中国民本思想自古以来就相当强烈，并在一定程度上制约着专制行为。社会主义企业中，劳动者是企业的主人，企业文化建设自然要以民本思想为重要的思想来源，并通过这一思想的开发利用，使职工群众产生强烈的主人翁意识，自觉地参与企业的民主管理。中国民族坚持人的平等性，认为“人皆为尧舜”，这正是过去中国革命的思想基础。这种思想的增值开发并用于现代企业的文化建设，将为企业职工提供平等竞争的机会，有利于倡导按劳分配，同工同酬的运行机制。务实精神要求人们实事求是、谦虚谨慎、戒骄戒躁、刻苦努力、奋发向上。对此如能发扬光大，必将形成艰苦创业、勇于创新的企业精神。大庆“三老四严”的“铁人精神”就是这种民族精神增值开发的结果。

6、共同发展，分享成功。这个不多说了，有更多的实例证明，公司从最从的几家门店发展到今天的集团公司，为此付出汗水员工，都分享到了企业发展的红利，有多少员工成家立业，有多少员工发家致富，又有多少员工改变了命运，我们天天在见证。没有公司的发展，这些都将不可预料，所以，我们的公司做到了共同发展，分享成功。感谢公司、感谢公司秉承的企业文化、感谢为我们一直执舵的领路人！

7、正因为如此，所以企业文化是极为重要的。例如：财务制度失效了，但是一个人如果有不是我的钱就不拿的价值理念，那么即使企业制度对他没有了约束，他也不会拿不是他自己的钱。相反，如果一个人有着不拿白不拿的价值理念，那么财务制度一旦失效，他就会去犯错误。 

8、创新：结合实际开拓出适合公司发展的项目管理体系。

9、20世纪70年代中后期，世界经济史上最为震撼人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏、疆域狭窄的东方岛国，在短短二三十年内，以难以置信的速度迅猛发展，一跃撤女工委世界第三大工业国(后来成为第二大工业国)，这一事实使整个世界大为震惊。   于是在上世纪70年代末、80年代初，在管理学界掀起了一场日美管理比较的研究热潮。学者认为，美国的管理注重“硬”的方面，强调理性管理；而日本管理不但重视“硬”的方面，更注重“软”的方面：注重企业中的文化因素。注重企业全体职工所共同具有的价值观念；注重强化职工对本企业的向心力和忠诚度；注重企业中的人际关系。学者们将这些“软”的特点认为是一种企业的文化。1982年，以泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪撰写的《企业文化》一书为代表的一系列著作面世，标志着企业文化研究的兴起。

10、文化可以说是与物质相对应的范畴，因而文化的内容是极其丰富的。也就是说，对于价值理念来说，如果从其拥有的主体上划分类别的话，可以分为自然人的价值理念，民族的价值理念，国家的价值理念，法人的价值理念和企业的价值理念，而企业文化则是属于企业的价值理念，是企业的灵魂。

11、  从一个国家而言，中外历史，文化亡国了，还能复兴的，史无前例。我们华夏民族，到现在为止还是过农历的新年，这就是文化的延续和传承。有政权的存在，没有文化的精神，那又有什么用呢？因此文化精神一定要建立。从公司的角度，企业文化的建设，不是一朝一夕，一日之功，而是日积月累，水滴石穿。很多的公司总是追求华丽的财务数据，岂不知真正决定财务数据的是企业的非财务数据，内圣外王才是真正的王道，任何一个事物都是从内部腐烂开始，企业的衰败也一定不会逃脱这个定律。华为基本法里明确规定，只有文化才会生生不息，作为一个借鉴，供我们学习参考。

12、在不少中小私营企业，高薪诚聘来的管理者被企业文化逼走的现象比比皆是。老板有时候还纳闷：“我对他们很好，工资也不低，为什么就留不住他们呢？”

13、  从欲望的角度，饮食男女，人之大欲存焉。大部分人的欲望停留在生理层面，口好味，目好色，耳好声，鼻好嗅，身好触，意好逸，每天的忙碌就是为了这个肉身忙来忙去，成了大部分人的生活。有的人的欲望是精神层面，像李嘉诚先生的建立自我，追求无我。欲望本不是什么坏东西，乃至人类的发展史就是人类的欲望史。关键在于欲望是野马，理智是缰绳，如果可以合理的控制欲望，欲望就会转化成目标，此乃上下同欲者胜。企业文化不就是统一价值观，将大家的欲望锁定在一个目标上么。钱是永远都有的，企业只要时刻清晰的知道自己的能力能挣到什么钱，通过什么方式，挣得钱怎么分，这样的企业才会，力出一孔和利出一孔。管子在《管子·国蓄第七十三》中提到“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡”。

14、第二个企业：典型的家族企业。企业文化的标语好像是：创新、责任、开拓、发展。之类的，反正是四个字。其中印相最深的是”责任“两个字。

15、与浮躁的人在一起，训练情商，学会了推卸责任。

16、企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念。

17、综合国内外各种定义和经验，企业文化主要分为四个层次，包括：理念层、制度层、行为层和物质层，根据分层，建立的四层同心圆模型如下：

18、它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、企业内外部环境、企业经营行为、企业社会责任、企业的产品和形象等，其中体现企业价值观的企业精神和经营理念是企业文化的核心内容。企业文化，作为一种文化，不仅是观念形态的东西，而且是物质形态的，是精神和物质的结合。

19、流通企业精神构塑，首先要根据商品流通的行业特点，确定和强化企业的个性与经营优势，通过这种确定和强化唤起职工的认同感，增强职工奋发向上的信心和决心，形成企业的向心力、凝聚力和发展动力;二是以营销服务为中心，引导和培育企业职工创名牌、争一流、上水平的意识和顾客第服务至上的经营风尚，使企业在市场竞争中立于不败之地;三是大力提倡团结协作精神，使企业形成一个精诚合作的群体，建立和谐的人际关系;四是发扬民主，贯彻以人为本，造就尊重人、关心人、理解人的文化氛围，激励职工参与意识，使他们把自己与企业视为一体，积极为企业的兴旺发达献计献策;五是提炼升华，将企业精神归纳为简练明确、富有感召力的文字表达，便于职工理解和铭记在心，对外形成特色加强印象。

20、价值理念实际上可以分为两大类，一类就是信奉和倡导的价值理念，一类就是必须付诸实践的价值理念，企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念，又属于必须付诸实践的价值理念。企业文化真正的约束员工的行为，是真正的在企业运行过程中起作用的价值理念。

21、制度层——它明确了如何去实现企业的目标，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三方面。具体来说包括企业的经营规模、运作方式、治理形式、人际关系、管理制度、激励机制、利益分配等多方面内容。

22、文化的本质归为人类认知的总和。真正意义上的文化活动是增加和传播认知的活动。究其本质而言，文化是在认识和改造世界的过程中所积累起来的人类认知。

23、这个概念很重要——文化理念起作用，就是要按照理念去做，如果不做，就不起作用，只有做才起作用。

24、综合国内外各种定义和经验，企业文化主要分为四个层次，包括：理念层、制度层、行为层和物质层，根据分层，建立的四层同心圆模型如下：

25、华为基本法，我们通常讲是企业文化，从企业文化的传统定义上讲，严格来说不是，而是一个顶层设计，一是企业如何成功的各关键领域的原则体系。但为什么要这么做，而不是提炼理念那种方式？因为不好落地！除非，一个企业需要的文化只是员工作风。

26、 中级机构文化，包括领导体系，人际关系，各种规章制度和学科。

27、如果推卸责任不需要付出代价，谎话连篇没有人制止，这样的氛围里，真正做实事的人难以生存。

28、信任尊重，即是同事间的信任与尊重，也是对待客户的基本业务素质表现，尊重别人，才换的来别人对你的尊重，信任是团队存在的基础，是人与人相处的纽带与桥梁。

29、 理念层——也叫道德层，是企业文化的核心层面，它明确了企业的指导理念、目的、愿景和使命，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业口号、企业风貌等，是公司社会价值的主要体现。高尚的社会价值能够获得公司几乎所有利益相关者的认同，并对股东、公司高管、公司员工具有持久的激励作用。如《企业文化》的作者迪尔和肯尼迪发现，在他们所调查过具有明确信念的公司中，2/3的公司不以利润目标而以一些崇高的信念作为最高目标。

30、  企业文化要回答三个核心问题:你是谁？你想成为谁？凭什么？这三个问题即是个人的生存之基，也是企业文化的核心要素。

31、C、公司面临着战略转型，提出了所谓的“新战略”，但很可能只是一个方向，高层的战略急迫和战略落地的迟缓形成强烈的反差，企业往往认为是战略行动力较差，其实真正的原因是提出了战略方向，但对战略路径没有深入的思考、讨论、共识。

32、企业文化从性质上看是属于附诸于实践的价值理念。

33、  有的人说一个道字可包含所有，真用一个字，在下更愿意用“和”这个字。

34、企业文化的作用，企业文化最软，但力量最强大，是企业的核心竞争力之一。

35、在企业中，如果目标确定错了，无论怎么努力都不能创造价值，所以企业也没有未来；目标正确的话，这些目标能否为全体所接受，心甘情愿的认同和为它做贡献，它决定了目标的能否实现。如果目标是正确的，但不能被实现，这个企业也没有未来。如何有效地确立目标，调动人的积极性实现目标，这是组织中的一个难题，西蒙的现代决策理论在这方面进行了开创性的探索。在《管理行为》一书的第一章，西蒙就指出组织中的任何决策都包含着两方面的因素：价值因素和事实因素。西蒙从逻辑实证主义的角度出发对事实因素和道德因素进行了区分。简而言之，决策既包含事实成分，又包含道德成分。但是，对于包含道德成分的决策，无法客观地判定其是正确的还是错误的，因为我们无法通过经验或理性的方式来检验道德命题的正确性。然而，西蒙又断言，多数道德命题都混合了事实要素，并指出，对于任何包含了道德要素的陈述，无论是中间目的陈述还是最终目的陈述，都不能用正确与否来判断，而且决策制定过程必须以某些“给定”的道德前提为起点。这个道德前提描述的就是组织目标。但是，道德前提(也就是组织目标)通常混合了各种因素，内容十分模糊，因此要使道德命题能够对理性决策起作用，必须做到：(1)设定为组织目标的价值观必须清楚明确，这样才能对目标在任何情况下的实现程度进行评价；(2)必须能判断特定行动方案实现目标的概率。通过西蒙的论述，我们可以看到，他已经清晰地认识到决策中不仅包含着事实要素，还包含着更为重要并且具有支配性的价值或道德要素。这意味着任何一个组织都可通过两种方法来确立其目标，第一种方法是通过收集外部环境信息，第二种方法是基于价值观来选择。这两种方法是不一样的，前者可称之为基于事实的选择，后者可称之为基于价值的选择。但是在现实中，大部分企业只能基于价值做出面向未来的目标决策，因为未来在现实中是不存在的，未来是不连续、不确定的。

36、企业文化对企业员工和企业经营业绩产生巨大的作用，特别是当市场竞争激烈的时候更是如此，这种文化的影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献中经常出现的那些作用因素——经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等。

37、为什么一定要先理解企业文化如何起作用的呢？只有理解了文化作用机制，我们才能正确地去设计文化和建设文化，也才能真正理解企业文化是什么，真正懂得企业文化如何落地。

38、总之，企业文化在内容上看是反映企业行为的价值理念。

39、企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的。

40、首先，在盛和塾集中培训日航的各级管理干部关于稻盛和夫的经营哲学，即让大家知道他的哲学是什么。

41、战略管理大师迈克尔·波特将企业文化理念体系归纳为三个层面:使命(Mission，即经营宗旨)、愿景(Vision)和核心价值观(Motto)。

42、企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。

43、总之，企业文化的核心是企业的价值理念。其核心要素是企业共同的价值观念。

44、企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。

45、企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。

46、因此，我们在谈到企业文化的时候，就应该明白，它其实是已经对企业发生作用了。企业文化没有付诸实践就失去了它应有的作用，就是一纸空文。

47、  每一个人都需要有一个核心思想，每一个企业都要有个核心价值观。大家能围绕着核心做事，并且信道不笃，建立一整套企业文化的思想意识系统，企业文化是看不见的软实力，谎言说了千遍很多时候也就成了“真言”了。观察了这么多企业，只有老板本身对文化做忠实的拥护者，宣传者，坚信不疑，慢慢的成长为自己企业的精神领袖。这是一套系统工程，我们常问：你是谁?你到哪里去?凭什么?企业也一样这是必须让每一个员工清晰的基本认识。也就是一个企业的使命、愿景和核心价值观。使命是你的企业必须承担的社会行业责任是什么。愿景是理想的生存状态。核心价值观则是为了完成这个使命表明你的态度。很多企业这三个东西都没有搞清楚，企业文化是长治久安的软实力，请不要用战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰。

48、 理念层——也叫道德层，是企业文化的核心层面，它明确了企业的指导理念、目的、愿景和使命，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业口号、企业风貌等，是公司社会价值的主要体现。高尚的社会价值能够获得公司几乎所有利益相关者的认同，并对股东、公司高管、公司员工具有持久的激励作用。如《企业文化》的作者迪尔和肯尼迪发现，在他们所调查过具有明确信念的公司中，2/3的公司不以利润目标而以一些崇高的信念作为最高目标。

49、在一个人人勇于承担责任的氛围里，在一个人人精益求精的创新研究氛围里，偷奸耍滑的人，浮躁的人会成为大家鄙视的对象。

50、 理念层——也叫道德层，是企业文化的核心层面，它明确了企业的指导理念、目的、愿景和使命，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业口号、企业风貌等，是公司社会价值的主要体现。高尚的社会价值能够获得公司几乎所有利益相关者的认同，并对股东、公司高管、公司员工具有持久的激励作用。如《企业文化》的作者迪尔和肯尼迪发现，在他们所调查过具有明确信念的公司中，2/3的公司不以利润目标而以一些崇高的信念作为最高目标。

51、本文选自《黑天鹅在咖啡杯中飞起——影响中国管理的54篇杰作》一书(华夏基石e洞察编著)

52、由此可见，从内容上讲，企业文化是与企业的活动有关的价值理念，而不是别的方面的价值理念，它是反映了企业现实运行过程的全部活动的价值理念，是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映。例如：一个企业如果在制度安排上要拉开人的收入差距，那么这个企业在企业文化上就应该有等级差别的理念；又例如，一个企业要在经营战略上扩大自己的经营，那么这个企业就要在企业文化上有诚信的理念，等等。

53、日本：强调品质和服从→强劲的成本和品质能力

54、上个世纪80年代，改革开发打破了大锅饭的企业制度，我国企业才真正开了从垄断走向竞争的进程，“企业文化”才开始被我国的理论界与企业界所关注。1984年海尔公司的张瑞敏在企业亏损147万元的情况下，首先提出文化先行、企业理念先行，为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。

55、有的企业可能同时表现出多种文化类型。只不过会以某一文化类型为主导，其他文化类型辅助。

56、 企业文化在企业里面成了说起来重要，做起来次要，忙起来不要。真正要提醒大家企业文化绝对是看不见的软实力。任何一个伟大的公司都有宗教般的文化。大家有时间和格力、万科、华为、阿里巴巴……这些企业接触一下你就会发现些许的不同，正是因为这些软实力的不同造成发展的巨大差异。使命感要依托仪式感去展现，价值观要靠制度去落地，作风要靠机制去激活。电影《罗马假日》里有一句台词说：“身体或灵魂，总有一个要在路上”，也许这是西方的价值观念，并不认同，如果你身体在路上，没有灵魂做伴，那就是行尸走肉。如果你灵魂在路上，没有身体作陪，这就是魂不附体。在中国，内容和形式同样重要，正如一个人肉体和灵魂必须同在一样。

57、新型价值观所依存的基本假设能够适应组织所运行的环境，就能够确认建设文化目标的有效性，否则就是无效的。企业全体成员共同认同的价值标准和价值取向是企业文化建设的核心。企业领导者对于企业的奋斗目标都十分明确，而且极为重视价值观的形成过程。企业文化通过产品作为载体让客户感受到触摸到体验到，员工是企业文化的另一个载体，他们的行动彰显企业文化的核心内涵。员工的群体行为彰显企业的精神风貌和文明程度。

58、企业文化从性质上看是属于附诸于实践的价值理念。

59、  很多企业的愿景动不动就讲要国际领先，国内一流，百年老企，听着很唬人，一点没行动。还有使命，价值观这些企业文化的核心东西，不要搞错了，自己认为是神话，往往成了笑话。思想的认知相同，有利于行动一致，这就是我们常说的:学相同，思相近，行相似。关于企业文化的梳理，切要记得这是重要不紧急的工作，有的时候谎话说了一千遍也就成了真话，万一是真话讲了一万遍呢？这种效应产生的作用绝对超乎你的想想。一个人不敢做坏事，是因为怕老板，这家公司是人治，一个人不能做坏事，是因为没有机会，这家公司是法制，一个人不愿意做坏事，是因为想都没有想过，这家公司是心治。

60、国内研究中，孙海法(2004)采用问卷调查对我国民营企业的价值观体系做了归类。认为民营企业的组织文化普遍体现了成长型企业文化的特点，价值观偏重“变革创新”、“顾客导向”等因素，外部适应能力比较强，但内部凝聚力不高。通过调查者对企业文化的表述进行归类，依照调查者的认可度从高到低，10个维度分别为:团队协作、求真务实、诚信为本、变革创新、奉献精神、顾客导向、追求卓越、持续发展、社会责任和重视人才。

61、比如，我们通常用所谓的“先进管理模式”来解决企业增长问题，但没有看到增长，是什么原因呢？可能是因为企业问题的核心恰恰是要寻找增长的市场空间，管理是服务增长的，而不是创造增长！

62、总之，企业文化在内容上看是反映企业行为的价值理念。

63、  做企业就是一个学习的过程，只有开始，没有结束，看看所有经过改革开放几十年起起落落留下的优秀企业都有几个特质:第一是领导人的领导力。第二是组织的学习力。第三是团队的执行力。想要做好企业这三点是基本功，不要把知识变成库存，企业永远追求的就是利益，永远围绕客户开展有价值的活动，只有躬身而做，才能外得于物，内得于心，会心一悦!而这种身心的愉悦，才是企业文化的核心动力。

64、总之，企业文化的核心是企业的价值理念。其核心要素是企业共同的价值观念。

65、以前我经常举一个例子：中国改革开放近30年来，真正意义上的500强为什么很少？我们的世界500强除了华为等少数企业之外，基本上是通过国家垄断成长起来的，如中石油、中石化、中国工商银行、中国移动等等。但是，二战后到上世纪70年代，日本产生了65家500强企业，也就30多年的时间，我们看看这些世界500强——丰田、索尼、松下、小松、三菱等，是具有核心竞争力的。他们成功的因素有很多，但一个非常重要的共同原因就是拥有坚定的“信念”。

66、企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。

67、  任何答案都会有缺憾，今天讨论企业文化必定是漏洞百出，望有识之士斧正纠偏，不吝赐教，一拜为谢！

68、《寻求优势——美国最佳管理企业的经验》(美)托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼

69、总之，企业文化在内容上看是反映企业行为的价值理念。

70、在不少中小私营企业，都有一些跟随老板很多年的稳定管理团队，在企业因为发展需要引进人才的时候，会发现“招不进留不住”，为什么呢？这是一个值得研究探讨的严肃的管理课题。

71、改革开放之初，大家更多的意识是什么呢？“劳动致富”，在这一信念下，首要追求的财富，只要赚钱就行，那么自然很少有人去关心在世界上的产业地位。另一方面，华为、海尔、联想等企业的成功恰恰也说明了，在那个时候，也有一些企业家超越了“劳动致富”的追求。

72、巴纳德(Barnard，1938)从个人能力的有限性出发，论证了协作的客观必要性。他指出，协作的产生是由于个人需要实现他在生理上无法单独达到的目标，协作本身乃是一个社会系统，包含着物的、生物的、人的和社会的构成要素的复合体。协作体系同时又是外部更大的系统的从属子系统，因而它总是开放的。在巴纳德看来，组织本质上正是具有一定目标的社会协作系统。巴纳德是第一个把组织视为开放系统的组织管理理论家，并将组织的本质归结为人与人之间的相互协作关系。巴纳德认为，组织的存续取决于协作的有效性和协作的能率，前者涉及组织的目的和外部环境的关系；后者则是组织与成员个人之间的交换。组织存在有三个必要条件，分别是信息交流、作贡献的意愿和共同的目标。这三者之间是相辅相成的，没有交流就不可能达成共识，就不可能有共同的目标，也不可能有大家为了目标做贡献，没有共同的目标，也就无所谓协同。人们也不知道怎样才能够做贡献，也不知道做完贡献后，自己能获得怎么样的满足，所以贡献的意愿也就发展不起来。

73、★中国人民大学哲学博士，从事企业管理工作二十多年，曾任职于广东科龙电器集团和湖南三一集团，深谙中国民营企业经营管理之道，对领导力颇有经验和感悟，有自己独特的“中国式领导力”体系。

74、企业文化的培育，渠道多种，方式多样，但核心是文化体验，只有员工切身体验过文化，才刻骨铭心，功效长久。

75、企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。

76、这些研究的一个共同观点:强有力的文化是企业取得成功的新的金科玉律

77、  很多民营企业内部形式主义空前精致，教条主义空前正规，机会主义空前泡沫，人文主义空前拜金，本位主义空前现实，个人主义空前扯蛋。看看现在企业里，企业文化成了墙上的标语，嘴里的口号，网站的点缀，没有触动内心，更谈不上触及灵魂。

78、是不是有了信念，企业就会成为卓越的企业？产业报国、世界第谁不会喊，都会，但喊着成为世界级企业，就能成为世界级企业？怎么可能？那么是不是信念就像很多人所说的，是虚无飘渺的？是口号？

79、求真务实：是从一项项小的工作抓起，把每一项工作做精、做细、做出特色，不搞形式主义。

80、由此可见，从内容上讲，企业文化是与企业的活动有关的价值理念，而不是别的方面的价值理念，它是反映了企业现实运行过程的全部活动的价值理念，是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映。例如：一个企业如果在制度安排上要拉开人的收入差距，那么这个企业在企业文化上就应该有等级差别的理念；又例如，一个企业要在经营战略上扩大自己的经营，那么这个企业就要在企业文化上有诚信的理念，等等。

81、公司的价值观和原则价值观支配行为(观察行为，各种情境下的言行包含个体、群体、跨部门/正式、非正式)，价值观属于意识层面，可以用来预测“可观察、可理解的组织表象层面的许多行为的依据是什么(包含决策时背后的选择依据)”。可以了解公司行为规范(员工和管理者)、管理制度以及福利体系的设计。可以通过对管理方式的认识获得对公司价值观的认识。但是如果这些价值观仅仅是以理念/口号的方式来表达，那么还是无法真正寻找行为背后的真实驱动因素(这涉及真诚、信任、承诺、执行力、团队……多个话题)

82、企业文化一定是由老板和决策层首先提倡和推崇的。老板的观念决定了企业的经营管理理念，老板的素养决定了企业团队的素养。在中小私营企业，“企业文化就是老板文化”。职业经理人可以影响老板，但很难改变老板，老板和企业高管的素质素养、价值观、风格，甚至是他们个人的喜好会直接影响企业的长远发展和企业的组织建设。大家看看电视剧《亮剑》中的李云龙，就知道一个企业的领导人对一个组织性格的影响了。

83、Denison(192000)企业文化量表最初将企业的文化特质概括为适应性(adaptability)、使命(mission)、一致性(consistency)和员工参与性(involvement)四种特质，四个特质细分为12维度的价值量表，即授权、团队导向、能力发展、核心价值观、同意、协调整合、创造变革、关注顾客、组织学习、战略方向、目标愿景。这12维度构成企业文化价值观体系的主要内容。

84、20世纪70年代中后期，世界经济史上最为震撼人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏、疆域狭窄的东方岛国，在短短二三十年内，以难以置信的速度迅猛发展，一跃撤女工委世界第三大工业国(后来成为第二大工业国)，这一事实使整个世界大为震惊。   于是在上世纪70年代末、80年代初，在管理学界掀起了一场日美管理比较的研究热潮。学者认为，美国的管理注重“硬”的方面，强调理性管理；而日本管理不但重视“硬”的方面，更注重“软”的方面：注重企业中的文化因素。注重企业全体职工所共同具有的价值观念；注重强化职工对本企业的向心力和忠诚度；注重企业中的人际关系。学者们将这些“软”的特点认为是一种企业的文化。1982年，以泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪撰写的《企业文化》一书为代表的一系列著作面世，标志着企业文化研究的兴起。